Главная -> Статьи -> Команда

Фото отсутствует

Команда

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (323 голосов)
Loading ... Loading ...

Корпоративный отдых
Автор :

: как создать непобедимую команду единомышленников

Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают новые продукты, превосходят ожидания и выполняют планы раньше графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью партнерства.
Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» — общая работа. Существуют позитивный и негативный синергизм. Сущность позитивного синергизма заключается во фразе: «целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при негативном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти 2 состояния выражаются уравнениями:
Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.
Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже — 2).
Лучше всего синергизм проявляется на футбольном поле или баскетбольной площадке. Например, «чикаго Буллз» были лучшей высококлассной баскетбольной командой в 1990-х. Очевидно, что в лице Майкла Джордана у них был если не величайший, то один из лучших баскетболистов мира. Однако только в этом случае, когда в команду пришли игроки которые помогли раскрыться таланту Джордана, и Джордан осознал, что он должен играть в командную игру, наступила эра господства «чикаго Буллз». Положительный синергизм был очевиден в том, как дружно, четко и в то же время обычно и как бы обыденно осуществляли быстрый прорыв к кольцу, когда согласованным действиям пятерых игроков невозможно было противостоять, или в их агрессивной защите, которая не оставляла никаких шансов их более высоким и гениальным врагам. Негативный синергизм четко виден в игре команд, где игроки не замечают своих товарищей, лично стараясь осуществить прорывы, или когда два-три игрока опаздывают на свою половину поля и оставляют одного игрока против троих, совершающих быстрый прорыв. Команды с негативным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм.
Вот реестр характеристик, присущих удачным командам с положительным синергизмом:
1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей плана.2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над планом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия этих, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.3. К членам команды отношение равное и работают они на эквивалентных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и неплохое нравственное состояние.4. Энергия команды направлена на решение трудностей, а не на выяснение отношений и конкуренцию.5. Поощряются разные суждения и свободный обмен ими.6. Для того, чтобы вознаградить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как предлог для наказания.7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие аспекты работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как высококлассного, так и индивидуального роста.
Успешные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания покупателя, а еще выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету. Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.
Пятиступенчатая модель эволюции команды
Многие эксперты говорят, что команды совершенствуются, как и младенцы, в 1-ые месяцы своей жизни. Одна из особенно популярных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся результативными командами:
1. Формирование. На этой начальной стадии рабочие знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта ступень завершается, когда работники начинают чувствовать себя частью группы.
2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, однако сопротивляются лимитированиям, которые план и группа налагают на их оригинальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет управлять командой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.
3. Нормализация. На третьей стадии развиваются узкие взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия закончена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.
4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура компании полностью функциональна. Группа закончила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.
5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их эволюции. Однако для проектных команд есть еще и первоначальная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у различных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за утраты атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом.
В этой модели есть несколько важных эпизодов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить главное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до результативной 4-ой стадии (стадии работы). Второй миг состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она совершенствуется. Руководители считают нужным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает рабочим смириться с неизбежностью инцидентов и трений на 2-ой стадии и направить свои силы на продвижение к более результативным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается значимость стадии нормализации, что помогает существенно повысить уровень результативности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители планов должны принимать активное участие в создании норм группы, которые будут способствовать удачной работе над проектом.
Ситуационные факторы, влияющие на эволюция команды
Из опыта видно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что удачные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:
·в команде не более 10 человек.
·члены команды выражают намерение работать в команде.
·члены команды работают над проектом от начала и до конца.
·члены команды работают над проектом полный рабочий день.
·члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет партнерство и доверие.
·члены команды подчиняются непосредственно руководителю проекта.
·в команде есть специалисты во всех нужных областях.
·проект представляет собой интересную задачу, которую хочется сделать.
·члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.
На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут понадобиться усилия более чем 10 работников; он вовсе может состоять из трудной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 экспертов. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае определенного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Во многих корпорациях существует культура, «изобретенная не здесь», которая не способствует партнерству и стиранию функциональных границ. Члены команд часто подчиняются различным руководителям, и в определенных ситуациях руководитель проекта никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не оказывает большое влияние на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтриговать работников обыкновенными планами. Наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам или даже зданиям организации, а в случае виртуальных проектов — по всему земному шару.
Важно, чтобы руководители проекта и члены команды осознавали ситуационные лимитирования, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы бесхитростным полагать, что все проектные команды имеют эквивалентные возможности превратиться в результативную команду. При менее чем совершенных условиях это может быть всего только борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды нужны для предельно результативной работы команды.
Руководители проектов играют главную роль в создании удачных команд. Они набирают работников, проводят собрания, создают общие команды, создают чувство осознания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, позволяют конфликты, возникающие в глубине команды, и возглавляют совещания, на которых, фактически, и создается команда.
Руководители проектов используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие эволюции команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и прочей частью организации.
Набор персонала для работы над проектом
Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-всякому. Два важных фактора, влияющих на рекрутинг, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных планах, сильно важных для грядущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее существенных проектах управляющему приходится убеждать штат иных отделов организации присоединиться к его команде. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, руководитель проекта должен чутко относиться к интересам своих сотрудников. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта.
Нельзя не учитывать значимости добровольцев как противоположность назначенцам на проект. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности плану. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с проблемами, и понадобятся дополнительные усилия.
При отборе и найме членов команды руководители ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, нужной для исследования проекта. При этом в процессе найма нужно учитывать менее явные факторы:
·способность решать проблемы. Если проект очень трудный, огромный и не имеет точных очертаний, то необходимы люди, хорошо справляющиеся с работой в условиях неопределенности и умеющие четко выявлять проблемы и позволять их. Те же самые работники, вероятно, будут тосковать и работать менее успешно над проектами, где все четко расписано.
·наличие необходимых специалистов. Иногда имеющиеся в наличии работники — это не эти, кто нужен команде. Или же, если приглашенные специалисты уже перегружены работой над иными проектами, то от них, вероятно, не будет большой выгоды.
·технологическая квалификация. Руководителям стоит остерегаться тех, кто чрезвычайно хорошо разбирается в какой-либо определенной области. Это могут быть любители «искусства для искусства», не умеющие применять свои знания на практике.
·доверие. Доверие к проекту подкрепляется репутацией людей, работающих над ним. Найм достаточного количества «победителей» прибавляет доверия к проекту.
·политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со существенной, но вероятно несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, руководителям следует позвать на работу тех, у кого уже сложились неплохие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда существенная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды.
·честолюбие, инициатива, активность. Эти качества нельзя недооценивать. Они могут возместить гигантское количество других недостатков.
Определив, что ему необходимо, руководитель должен выяснить, кто является неплохим работником, кто свободен, у кого есть желание поработать над проектом. Некоторые организации могут дозволить себе провести прямые собеседования. Когда ключевой персонал обнаружен, неплохо привлечь его к процессу отбора и найма прочих членов команды. Часто руководителю приходится использовать свой политический капитал, чтобы достичь назначения дорогих работников для работы над проектом.
Проведение проектных совещаний
Первое совещание проектной команды. Самое 1-ое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее работать. Вот слова одного опытного руководителя проекта:
«первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно скверно организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в будущем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание истинным трудностям, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то работники сразу начинают ощущать себя членами команды».
На 1-ом собрании руководители проекта, как правило, стараются достичь три цели. Первая — взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, способ и технологические процессы. Вторая — приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы тут находимся? Кто прочие члены команды? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, миссия — начать создавать стиль работы команды над проектом. Руководитель проекта должен осознавать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание обязано быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера.
Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, порой не на территории главный организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на первоначальное знакомство, установление главных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформальна пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений.
Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях главным принципом обязана быть простота. Слишком часто, ограниченные временем, руководители проекта пытаются сделать слишком немало на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Руководители должны не забыть, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить главные правила и обговорить технологию на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то руководитель проекта должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться.
Установление основных правил. Либо на первом длительном и тщательно распланированном собрании, или на дальнейших собраниях руководитель проекта должен быстро приступить к выработке основных правил общей работы членов команды. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя определенные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех.
Планирование Решенийкак будет разрабатываться проект? Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта? Будет ли использоваться какой-либо определенный пакет программ управления проектом? Если да, то какой? Кто помимо членов команды будет работать над планом? Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники? Кого необходимо ставить в популярность о принятых решениях? Каким образом? Какова относительная важность стоимостных расходов, времени и сил? Каковы промежуточные итоги процесса планирования проекта? Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата? Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным итогом? Кто получает каждый из промежуточных итогов?
Отслеживание Решенийкак будет оцениваться проведение работ (прогресс)? На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом? Как члены команды будут получать информацию друг от друга? Как часто они будут обмениваться информацией? Кто будет писать и рассылать отчеты? Кого нужно держать в курсе исследований проекта и каким образом? Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории?
Совещаниягде проводятся совещания? Какого проекта совещания проводятся? Кто будет «руководить» совещаниями? Как будут вырабатываться повестки дня? Как будет вестись протокол совещаний?
Управление внесением изменений в принятие Решениякак будут устанавливаться изменения? Кто будет обладать правом одобрить изменения? Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться?
Решения о Сотрудничествес какими отделами или организациями команда будет работать во время разработки проекта? Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, работник, пользователь)? Как оповещать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.)? Как члены команды будут обмениваться информацией между собой? Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться?
Приведенные вопросники указывают всего лишь общее направление; к ним можно добавлять нужные пункты и убирать из них лишние. Многие из этих операций существуют уже давно как прецедент, на них лишь нужно еще раз обратить внимание. В случае необходимости руководитель проекта должен выяснить суждение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в способах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сообщения всех членов команды.
В процессе выработки этих оперативных процедур руководитель проекта должен словом и делом начать производить вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны образцы, приводимые определенными исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос. Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия. Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать. Необходимо незамедлительно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков. Недопустимы прямолинейные решения проблем. Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств. Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде. Много работать не значит отказывать себе в отдыхе.
Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, который выходит за пределы официального документа о масштабе проекта и четко формулирует нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом общих усилий основной команды. Руководители проекта могут подать образец, предложив конкретные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою роспись на окончательном документе, что олицетворяет приверженность указанным в нем принципам. К сожалению, в некоторых случаях это может стать бессмысленным обрядом, так как устав подписывают, сдают в архив и больше никогда к нему не возвращаются. Чтобы иметь какое-либо воздействие, устав должен стать легитимной частью системы мониторинга проекта. Так же, как члены команды анализируют работу по достижению целей проекта, так же они должны оценивать, насколько члены команды придерживаются принципов регламента.
Руководители проекта играют гигантскую роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, что о них понятно, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом руководители проекта должны вмешаться, если, по их суждению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут наблюдать за их соблюдением, и управляющему не нужно будет выполнять роль надсмотрщика.
Управление последующими проектными совещаниями
Первое проектное собрание — это одно из целого ряда совещаний, необходимых для разработки проекта. Другие собрания посвящены отчетам о статусе, решению проблем и аудиту. Здесь мы представляем общее руководство по проведению успешных совещаний. Оно напрямую касаются председательствующего.Начинайте заседание в строго указанное время, даже если еще не все собрались. Подготовьте и раздайте распечатки с повесткой дня до начала совещания. Укажите время перерыва. Периодически уделяйте время анализу того, насколько результативным было предыдущее совещание. Требуйте, чтобы присутствующие высказывали свое мнение, и вносите изменения. Обеспечьте детальное ведение протокола. Проанализируйте повестку дня до начала совещания и отведите примерное время на каждый пункт. Определите приоритетность обсуждаемых вопросов, так чтобы можно было вносить коррективы в случае нехватки времени. Поощряйте активное участие всех членов команды, задавайте им вопросы, а не делайте заявления. Подведите результаты относительно принятых решений, проанализируйте вопросы на следующее совещание. Подготовьте выводы из проведенного совещания и ознакомьте с ними всех, кого они касаются. Отметьте достижения и положительное поведение.
Совещания часто считают проклятием для производительности, но так не должно быть. Наиболее часто жалуются, что совещания длятся слишком длительно. Определение повестки дня и времени перерыва позволяет участникам рассчитать время на обсуждения и создает основу для ускорения работы. Ведение протокола может быть неприятной, монотонной работой. Тщательная тренировка и последовательное использование вышеупомянутых подходов может сделать совещания важной частью проектов.
Формирование облика команды
Одна из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность. Специалист по планам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Руководителю проекта нужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее главными методами достижения этого.
Эффективное использование совещаний. Периодические совещания проектных команд создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто — нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от общественных усилий всех членов команды. То, что в конкретное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить чувство приспособления к команде.
Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее явный метод дать ощутить себя частью проектной команды — это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь немного заняты в плане, а прочее время выполняют иную работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обыкновенно проводятся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают истинное впечатление о работе над проектом.
Выбор названия команды. Выбор названия команды, положим — обыкновенный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам ощутить свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на общественную изобретательность своих работников. Эти знаки можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.
Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать неповторимою субкультуру команды. Например, как-то раз членам команды, разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало числу промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом отмечая продвижение к цели. Другой пример. Команда, проектирующая чипы для Digital Equipment, отмечала работников, обнаруживших ошибку в дизайне, фосфоресцирующим игрушечным тараканом. Чем больше ошибка, тем больше таракан. Такие ритуалы отделяют работу над проектом от остальной рядовой работы и подчеркивают особый статус.
Автор: Эрик Ларсон (ericw. Larson), профессор Орегонского национального института.
Эрик Ларсонэлитариум
http://www.ubo.ru
   
  


Корпоративный отдых - лучшие туры

Сплав по реке - Затерянный край
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (355 голосов)
Loading ... Loading ...
Сплав по реке - Затерянный край Владимирская область
Цена: 6500 руб.
Продолжительность : 3 дней.
Вам больше не надо тратить времени на разбивку/снятие лагеря, упаковку вещей и множество других рутинных дел. Вас ждут приключения, ПРИКЛЮЧЕНИЯ и еще раз приключения!!! Размещение происходит в палаточном лагере, где есть все необходимое для отдыха: баня, душевые,туалет, умывальники, ...
Multi Active Tour - лето
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (351 голосов)
Loading ... Loading ...
Multi Active Tour - лето Адыгея, Краснодарский край
Цена: 20000 руб.
Продолжительность : 7 дней.
Квест тур Multi Active Tour - это не просто авторский тур это наш проект активного отдыха с новой концепцией оказания туристических услуг. Мультиактивная квест программа вобравшая в себя лучшие услуги нашей компании проверенные временем на сегодня является уникальным предложением по ...

Рыбалка на хариуса в Монголии
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (339 голосов)
Loading ... Loading ...
Рыбалка на хариуса в Монголии Азия
Цена: 58000 руб.
Продолжительность : 9 дней.
И если вы думаете, что 4х-килограмовый хариус и 6ти килограммовый осман это рыбацкие байки, собирайся! Вместе с «Командой Eх-Pro» ты увидишь самобытную монгольскую природу, познакомишься с почти неизменившейся с древних времен культурой и сам добудешь легендарный трофей. Тебя ждут ...
Экотур по Перу Полет кондора
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (339 голосов)
Loading ... Loading ...
Экотур по Перу Полет кондора Южная Америка
Цена: 166500 руб.
Продолжительность : 12 дней.
Лима острова Бальестас мини-Галапагосы пустыня Наска г.Арекипа каньон Колка - наблюдение кондоров г.Пуно оз. Титикака плавучие острова Урос г.Куско Затерянный город инков Мачу-ПикчуДля желающих - дополнительные программы: к шаманам Амазонии Икитос о.Пасхи Галапагосские острова ...

Отдых в Турции Туры Анталия Мармарис Бодрум Стамбул Из Ростова-на-Дону
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (338 голосов)
Loading ... Loading ...
Отдых в Турции Туры Анталия Мармарис Бодрум Стамбул Из Ростова-на-Дону Азия
Цена: руб.
Продолжительность : дней.
Гранд Фиеста предлагает турпакеты на отдых в Турции с вылетом из аэропорта города Ростов-на-Дону. Курорты: Анталия, Мармарис, Фетхие, Сиде, Бодрум, Кушадасы. Экскурсии и шопинг в Стамбуле. Горнолыжные курорты: Улудаг. Звоните (863) 270-77-63 Сайт ...
Конный тур Мир покоренный лошадьми
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (338 голосов)
Loading ... Loading ...
Конный тур Мир покоренный лошадьми Костромская область, Москва и Подмосковье
Цена: 12500 руб.
Продолжительность : 7 дней.
Программа тура: 1 день: По предварительной договоренности встречаем на вокзале ст. г. Галич (Костромская обл). Трансфер в с. Михайловское (15 мин). Размещение на конной базе в уютном гостевом доме. Завтрак. За приятным чаепитием знакомство с инструкторами; экскурсия по конюшне, ...

Все активные туры ->

Отзывы, отчеты, вопросы, комментарии:


Отзывов пока нет, будьте первым.